善世分享：高绩效组织的6个文化特征，第三个最

在善世看来，企业的文化能让组织对业绩的强烈关注和组织对个人的强烈关注相互协调。

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高绩效组织看似将注意力转到了与取得良好业绩无关的方面，看似在无关的方面投入了大量的时间。其实他们是通过花费时间，投入注意力和资金来给出一个清晰的信号：组织最重要的考虑因素就是员工的需求。他们时时提醒要记住“人的重要性”。

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“高绩效组织”的文化的一个特点：对于那些已经和组织融为一体，已成为“自己人”的员工，薪资回报不是问题。对于那些永远无法融入组织的员工，没有一种答复能消除他们的怀疑态度。

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在善世看来，大多数高绩效组织无论其组织设计的特征是什么，除设计特征外它们都具有一些重要的文化特征。这些组织能在设计的执行阶段取得成功就是因为具有如下这些文化特征：

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01

强势并且激进（主张改革）的领导者

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许多高绩效组织的领导是那种坚持要实现组织的目标和使命，敢对一切反对之声说“不”的人。基于多年的工作经验，这些领导对于未来将是如何都有自己的远景规划。他们对组织进行设计以实现这些远景规划，并且实现远景目标的决心之大令人难以置信。

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在善世看来，大多数这样的领导会使一起工作的人产生既爱又恨的强烈情感，但是大多数员工都认同这些领导的使命并且容易做到忽略（不计较）他们的独特个性，因为大多数员工都期待共同分享这些领导的梦想。

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这样的领导知道环境和系统成员本身在维持现状方面具有一种巨大、惊人的力量。他们知道这种力量的存在；他们对此早有预料；而且这种力量发挥作用，企图维持现状时，他们不会动摇他们的规划。他们认为“影响其他人（组织其他成员），让他们去检查、分析他们所作的假设和所具有的价值观”是领导任务的必要组成部分。

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实现远景规划具有如此之大的决心以及不愿屈服于系统中的反对力量（维持现状的力量），使这些领导被贴上了“激进分子”的标签。这些领导的上级、同级别的组织领导以及他们的下属又给他们贴上了其他的一些标签，诸如，不肯合作的、离经叛道的、自我本位的、惹麻烦的以及固执的。

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在善世看来，这些领导的新方法通常会使系统中许多人感到威胁或是感到忧虑不安，但这些领导毫不介意、依然我行我素。对于他们而言，实现他们的远景规划是唯一需要考虑和唯一需要去做的事。他们对所有不利情况的可能性已作考虑、早有预见，并且认定对他们而言，实现远景规划比得到系统其他成员的褒奖敬重更为重要。

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当这些领导所作的大部分事都被认定为是成功的——实际上，如今许多成功都已归功于这些领导带来的重要突破。但是我相信在革新的路上（尚未取得成功前），这些领导一定是备感孤独的，支持者甚少。

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许多高绩效组织具有这样一种重要趋势：当他们为取得高绩效开始改变时，只有一位强势的领导充当舵手，引领改变，但在改变的过程中这样的领导会在组织中不断出现。

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02

对必须做什么有一个清晰的远见

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这种远见有时产生于企业的危机时刻，为了企业能生存下去，必须具备这种远见。但是大多数时候，真正的高绩效组织的远见来自于组织使命的陈述，组织使命的陈述清楚表达了组织领导及其他人对于组织必须做什么的远见。

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许多人对使命陈述的看法存在非常大的误区。与大众普遍的看法截然相反，组织使命真正的成效不是体现在有形产品上（例如陈述使命的一张纸或一本小册子），而是体现在组织营运的过程中。

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在善世看来，高绩效组织建立使命的过程强调：组织成员对组织达成一致看法的价值观做出承诺。这一使命建立过程起始于具体领导团队的成员聚集在一起开展“他们在本组织中应该做些什么”的讨论（甚至是激烈的争论）。

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在这一讨论过程所展示各种观点，或相似或各异，经过讨论最终形成了组织理想中目标的新定义。这一新定义比开展这一讨论前从任何单一角度出发所做的定义要更明确清晰，要求更多更严。领导团队对组织使命的明确和坚信就是在这一讨论过程中出现、形成的。领导团队也投入大量时间来促使众多的组织成员加入共同承担组织使命的队伍，从而同享组织的远景规划。进行大量的讨论能确保组织中各个层次的员工在“什么才是重要的事”上达成共识。

文章来源：《中国文化研究》 网址: http://www.zgwhyj.cn/zonghexinwen/2021/0413/687.html